samen gezamenlijke waarden

Gezamenlijke waarden

#samenwerken[3] Derde blog in een serie over samenwerken 

In iedere organisatie wordt er samengewerkt. Soms zijn het kleine kortdurende een op een samenwerkingen of het krijgt de vorm van een project. Een project kan een projectteam nodig hebben om de gevraagde opdracht te doen. Een team is samengesteld vanuit verschillende plekken in de organisatie en vanuit verschillende functies. Dit geldt ook in een project wat door verschillende organisaties samen wordt uitgevoerd. Iedereen in het team neemt deel vanuit zijn eigen expertise en vaardigheden. Je ziet bij aanvang van een project dat het team vaak uitgebreid stil staat bij het plan van aanpak. De doelen, de te behalen resultaten, planning en mijlpalen. Daar committeren we ons als team aan samen met de opdrachtgever. Nader kennismaken van de teamleden gebeurd vaak op het niveau van kennis en ervaring te delen. Mijn ervaring is dat er bij het kennismaken weinig tot geen aandacht is voor de motivatie van de teamleden om deel te nemen aan dit project. Wat jouw drijfveer is. Naast de opdracht en je inhoudelijke inbreng zou juist deze intrinsieke motivatie leiden tot gedeeld eigenaarschap van de teamleden. Het gelijkstemmen van de drijfveren en waarden waaruit je deelneemt. Soms ook wel naar verwezen als de why of purpose. Het project start.  

“Intrinsieke motivatie leidt tot gedeeld eigenaarschap in een project”

Wat ik keer op keer merk als het project vordert er toch dingen ‘gaan schuren’ zoals ik het noem. De eerste fase loopt vaak soepel. Iedereen is gemotiveerd, heeft duidelijk voor ogen waar het over gaat en hoe het pad eruit ziet. Ook je eigen inzet is helder en je hebt voor jezelf je agenda op orde. In een tweede fase begint het vaak te schuren. De eerste stappen zijn gezet, er zijn wellicht producten of mijlpalen in zicht of gehaald. En doordat de meeste teamleden niet alleen aan één project werken merk je dat de focus iets afneemt. Deadlines zullen soms niet gehaald worden. Beloofde afspraken niet nagekomen. Het begint dus ‘te schuren’. Hoe het team dit oplost is een cruciale fase. Ik onderscheid een viertal strategieën:

“vier strategieën om het schuren in teams op te lossen”

De eerste is de macht van de projectleider. Wellicht de meest ouderwets klinkende, echter een die je nog veel en overal ziet gebeuren. De projectleider neemt alle ‘aapjes’ op zijn schouder en gaat vanuit zijn machtspositie anderen aanspreken op de afspraken. Ik zie dit voornamelijk gebeuren in projectteams waar men in een hiërarchische structuur werkt. Waarin het gebruikelijker is dat men nog vanuit die hiërarchie ingrijpt op situaties. Dit zijn vaak of heel grote organisaties of traditionele. Vaak weet het team bij aanvang van een project al impliciet dat deze macht geldt. Resultaat is vaak dat de projectdoelstellingen worden gehaald. Hoe de teamleden dit ervaren in hun eigenaarschap van hun rol en inzet of hun professionaliteit is verschillend. Afhankelijk van hun eigen karakter en kwaliteiten gedijt de een beter in zo’n team dan de ander. 

Een tweede variant is de opdrachtgever grijpt in. Afhankelijk van de start van het project en de betrokkenheid van de opdrachtgever kan deze rol minder snel of sneller opgepakt worden. Organisatiebelang heeft hiermee te maken. Strategische of politieke overwegingen. Veranderende inhoud of richting van een project. Maar zeker ook als de opdrachtgever ervaart dat het team stagneert in de opdracht of dat de dynamiek van het team om bijsturing vraagt. Dit is soms subjectief omdat de teamleden het kunnen ervaren als inbreuk op hun proces. Inbreuk op hun zelfoplossende vermogen. Het vraagt om goed inzicht in het teamproces om dit als opdrachtgever te doen. Niet altijd leidt dit ingrijpen tot succes. 

De derde variant is dat het team zelf de schouders eronder zet. Deze variant heeft iets in zich van hard werken. Je ziet dat teamleden hun uiterste best gaan doen om te doen wat is afgesproken. Hun onderdeel in het grotere geheel op zich nemen en uitvoeren. De mijlpalen worden gehaald, de doelstellingen bereikt en de opdrachtgever is tevreden. De laag onder de harde werken voelt als ‘het kost me veel energie’. De motivatie om mee te doen is een externe in plaats van een intrinsieke waardoor mensen vaak veel energie verliezend. Toch enigszins in de weerstand verder werken om het team niet teleur te stellen. Ondanks dat het project succesvol zal zijn, is er een gevoel van onbehagen bij de teamleden. 

“de gezamenlijke waarde centraal zetten is de vierde strategie”

De gezamenlijke waarden centraal zetten is de vierde variant. In de eerste paragraaf noemde ik al dat aan het begin van een project vaak uitgebreid stilgestaan wordt bij plannen, doelstellingen, te behalen resultaten, mijlpalen, planning ed. Wat de projectleden drijft om deel te nemen (behalve het feit dat ze wellicht door hun leidinggevende hiervoor gevraagd zijn) benoemt bijna geen enkel team. Terwijl daar zowel de persoonlijke als gezamenlijke drijfveer zit. Want behalve dat iets ‘moet’ omdat het je werk is en je een opdracht krijgt zit er ook een persoonlijke component aan. Die waarden buiten je kennis en ervaring om waarom je deelneemt. (Je bewust zijn van de waarden die je inbrengt beschreef ik in het vorige blog “wat is jouw waarde”) Het hogere doel of de why zijn ook benamingen. Ik noem het de gezamenlijke waarden omdat sommigen de andere termen wat hoogdravend of niet toepasbaar op elke situatie vinden. De gezamenlijke waarden kan zijn dat de noodzakelijkheid van dit project ziet om de organisatie vooruit te helpen of juist het verschil kunt maken maatschappelijk gezien. Het kan ook zijn dat het bijdraagt aan een urgent probleem waar je mee te maken hebt. Zoveel mogelijkheden om dit in te vullen. Wanneer je van de teamleden weet wat hun persoonlijke waarden is dan zie je vaak een overlap. Dat is het gezamenlijke deel. De overige waarden zijn dan voor wederzijds begrip belangrijk om te weten. Je begrijpt de drijfveren van je projectteam genoten. Dit wederzijds begrip draagt bij aan de intrinsieke en teammotivatie om het project tot een succes te maken. Terugpakken op de gezamenlijke waarden is een mooie manier om de motivatie hoog te houden. De kracht zit dan in het team.

“Wederzijds begrip draagt bij aan de intrinsieke en teammotivatie om het project tot een succes te maken”

Wellicht dat er nog een vijfde of zesde strategie is die ik niet genoemd heb. In het omgaan met een schurend team is er geen goede, beste of slechtste manier. Elk team of situatie vergt een andere aanpak. Het is wel aan te bevelen de strategie te kiezen die past. Uit studies is bekend dat hoe meer intrinsiek gemotiveerde mensen in een team zijn hoe makkelijker het project zal lopen. Hoeveel meer energie er ontstaat die ook doorwerkt in andere projecten en activiteiten in de organisatie. Echter soms is ingrijpen van een opdrachtgever cruciaal en geeft de nodige impuls. Mijn overtuiging is dat met het vinden van de gezamenlijke waarden en die centraal te zetten de andere strategieën minder snel zullen voorkomen. Immers gelukkige teamleden, medewerkers, leveren veel meer een bijdrage dan mensen vanuit een weerstand. Wanneer een team samenwerkt aan een project kan het gaan ‘schuren’. Het proces loopt niet altijd vanzelf en soepel. Vier strategieën om het schuren in teams op te lossen.